面對事故、傷害、損失、不良等，抱怨員工意識差，責任心不強，這是非常有害的。殊不知，85%的情形是系統造成的。

     對風險展開的預防管理，就是針對業務過程中伴隨的風險進行管理。失去對業務過程的把握，就失去了對風險管控的思考點。為此，我們可以參考過程管理模型建立預防管理模型，如圖所示，遵循PDCA。
1P   - 預防管理策劃

 ▼ 1.過程風險的識別與理解

         我們應對業務過程伴隨的安全風險、環境風險、質量風險等各種風險進行識別，沒有識別就沒有管控，管控從識別開始。為此，建立危險源臺賬是必須的，方便推進識別與理解。
       在建立危險源臺賬的基礎上，還應讓與業務過程相關聯的人員（包含組織內與組織外）理解這些風險。無知者無畏。風險的主要來源之一是人，人是最大的危險源。清除這一危險源的方法之一是消滅人們的無知，對風險可能傷害與后果無知。

 ▼ 2.建立風險管控準則

       風險管控是建立在風險識別基礎之上的，為此，我們在建立危險源臺賬的基礎上，對風險進行評級與分級管理，建立相應的管控辦法與作業標準。這些標準重點包括"人與機、過程與系統、系統與環境"。

         人的行為具有高度的不確定性。人應成為管控重點。重點是規范人的行為。

       機器的運轉產生動能，高位作業產生勢能，等等，都會對人體產生傷害。對可能產生傷害的位置應采取隔離、封閉等防范措施并建立標準成為必要。

         人機互動是安全風險、質量風險、設備風險的主要危險源。為此，應建立人機互動的準則。這些準則包括潤滑標準，檢修作業標準，包括檢修停電工作票，運行作業標準，等等。

       風險也是由相互作用、相互關聯的過程引發的。因此，對過程與系統的理解與關注的基礎上，建立大過程與系統風險管控準則是必要的。

 ▼ 3.職責分配

       以上1、2兩項活動由誰負責？并由誰對這些活動進行管理？匯報的路線是什么？等等。

         為此，我們應建立管理流程，并進行職責分配。這些管理流程與職責分配是為管控業務過程風險而建立，它與為滿足顧客需求的主營業務過程日常管理活動相關聯，但不完全一致。各級工作人員與管理人員應清晰識別這些關聯，一致與不一致之處。
? 如：火災與作業過程相關聯，與所涉崗位自覺遵守安全作業規范相一致，但主營業務運營管理部的與對火災防范和應急管理的主要責任部門不一致。

 ▼ 4.風險測評與應急反應

       任何風險都是可以測量評估的，沒有測評就不知道人與機、過程與系統、系統與環境的風險狀態。測評應圍繞人與機、過程與系統、系統與環境展開。

       在測評的基礎上，對重大風險建立應急預案，通過對應急預案實施降低風險等級，達到可接受范圍。

       組織應圍繞以上四個方面展開預防管理策劃。

2D   - 風險控制

如圖中②所示，策劃的實施就是風險控制的過程。
         風險控制就是在主營業務過程中對伴隨的風險實施有效管控，它包括兩個方面：

一是人的行為，作業人員應全過程、全方位、全天候自覺遵守安全作業規范，在風險控制上，100-1=0，意味著任何一個部位，任何一個時間點，任何一個人，只要處于違章狀態，風險就可能無限大；
 
二是物的狀態，特別是安全設備與設施齊全完好。這些設備設施包括主體設備配備的防護性設備與設施，包括應急救援和消防的設備與設施。

 物的管控比較直觀，也比較容易抓落實，下面重點討論人的行為。

一般情況下，事故產生的原因主要是人的不安全行為，主要由以下七種心理情形：

?僥幸心理。有僥幸心理的人以為，操作違章不一定會發生事故。

?冒險心理。有冒險心理的人，或爭強好勝、喜歡逞能，或有違章行為而沒造成事故的經歷；或為爭取時間，不按規程作業。有冒險行為的人，甚或將冒險當作英雄行為。有這種心理的人，大多為青年職工。 

?麻痹心理。具有麻痹心理者，或認為是經常干的工作，習以為常，不感到有什么危險；或沒有注意反常現象，照常操作；還有的則是責任心不強，得過且過，沿用習慣方式作業，憑“老經驗”行事，放松對危險的警惕，最終釀成事故。

?捷徑心理。具有捷徑心理的人，常常將必要的安全規定、安全措施、安全設備當成完成生產任務的障礙，如為了省時間而擅闖危險區，為了方便操作拆掉安全裝置等。這種心理造成的事故，在發生事故中占很大比例。 

?從眾心理。具有這種心理的人，其工作環境內大都存在有不安全行為的人，于是也為之仿效，甚或不從眾則感到有精神壓力。如果有人不遵守安全操作規程并未發生事故，其他人就會跟著不按規程操作。習慣性違章往往不被重視。 

?逆反心理。具有逆反心理的人一般難以受正確的、善意的規勸和批評，堅持其錯誤行為，在對抗情緒的意識作用下產生一種與常態行為相反的變態行為，自恃技術好，偏不按規程辦，甚或在不了解物的性能及注意事項的情況下進行操作，從而引發事故。 

?厭倦心理。具有這種心理的人往往由于工作的重復操作產生心理疲勞，久而久之便會形成厭倦心理，從而感覺乏味，時而走神，造成操作失誤，引發事故。

       員工的不安全行為控制應從投入與管控引導兩方面入手，下面提出七項措施，供讀者參考：  

?增加投入，改善硬件環境。改善作業環境，提高防護水平是有效措施，對重大危險部位盡可能實現呆化、傻瓜化，讓失誤變成不可能。 

?管理控制。通常采用行為觀察法，領導對下屬，師傅對徒弟，老人對新人的作業行為進行觀察，及時糾偏與悟談，將風險管控落實到行為管控之中。 

?文化引導。人受到文化力的作用，就會轉變觀念。

?目視引導。消滅人們對風險傷害的無知的方法是培訓與目視化管理。培訓可以幫助相關人員理解全局與加強深刻性。但是人們的記憶具有有限性，這會導致產生誤動作，針對的解決方法就是采用目視化管理。通過目視化，讓災害與后果一目了然，讓正確與錯誤一目了然，讓許可與禁止一目了然。

?提高技能。不安全行為人往往有根據自己的知識和經驗建立的判斷準則，很難受到簡單說教的影響，因此，最有效的方法是進行有針對性的安全知識和技能教育以及事故案例教育。

?物質激勵。物質激勵通常有很大的驅動力，對越基層員工越產生作用。

?精神激勵。通過展示成就（光榮榜、形象墻），落實關愛，激勵深度大，維持時間長。

3C   - 風險的監視與測量            

       如圖中③所示，風險的監視與測量是預防管控的重要一環，它是一項專業性很強的工作，組織應建立一支精干的專業的隊伍來負責這項工作，對潛在的與顯現的風險進行定期與不定期的測評是預防管理的關鍵，也是改進的基礎。

         管理者通常重視訂單、質量與成本，不自覺放松對風險的監視與測量，較多主持訂單、質量與成本的檢討，較少參加安全專項檢查，更少主持各類風險測量與評估專題會議，這是不恰當的。

       管理者，一方面應主動參與主持這類會議，另一方面還應建立專項隊伍實施專項檢查與測評，目的是讓細小的缺陷變成風險警報。否則，事故傷害與損失就不可能受控。

4A   - 預防管理的持續改進

         盡管我們很用心也很努力，但事故、傷害、損失還是處于非受控狀態或不可接受的范圍。這是因為，我們對風險識別存在盲區與盲點，安全作業規范不充分與不透明，重大危險源的防護存在漏洞與缺陷，等等。

       如圖中④所示，當我們從監視與測量中識別了風險與缺陷，從自身的失敗中、從別人的失敗中吸取教訓，實施改進，不斷提高了“標準化、目視化、呆化、傻瓜化”水平。這時候，我們的預防管理水平會不斷走向更高階段。